課題管理: ガーベージコレクターとは？

こんにちは、経営コンサルタントの入野です。

15000人月以上の合併プロジェクト、2000人月規模のシステム開発プロジェクト、ベンチャーの新規事業立ち上げまで、様々なプロジェクト管理を経験させていただきました。

「課題管理表のテンプレートないですか？」

よくこんな質問をよくされますので、
プロジェクト管理における課題管理のコツをまとめ、
課題管理表のテンプレートをダウンロード提供させていただきます。

プロジェクト管理における課題管理の位置づけ

プロジェクト計画書の目次は一般的には次のとおりです。

プロジェクトの経緯
ゴール
スコープ
スケジュール
- マスタースケジュール
- プロジェクトフェーズ
- WBS (Work Breakdown Structure)
プロジェクト体制
- 体制図
- 役割
- 会議体
プロジェクト予算
- コスト見積もり
- 定量的効果
- 定性的効果
プロジェクト管理プロセス
- 進捗管理
- 課題管理
- 品質管理
- 障害管理
- 文書管理
- リスク管理
- スコープ管理/変更管理
- 予算管理/調達管理/契約管理
- 各種管理票サンプル　etc

プロジェクトを計画する時に作成する文書は企業やプロジェクトによって様々です。

目次1～7までを合わせて「プロジェクト計画書」と呼ぶ企業がより一般的ですが、目次1～6までを「プロジェクト計画書」、目次7だけを「プロジェクト管理計画書」と呼ぶ企業もあります。

いずれにしても、課題管理はプロジェクト管理プロセスの一部として位置づけられます。

課題管理のコツ

課題管理においてPM(プロジェクトマネージャ)やPMO（プロジェクト管理事務局）がハマりやすい落とし穴やツボを簡単にまとめます。

初級者によくある間違い

■　期限が空白

「期限」の欄が空白になってしまっている課題管理表をたまに見かけます。

期限を厳守する意識が希薄だからというわけだけではなく、
課題管理表を起票した人間の立場では課題の期限を設定できないからという場合が実際には多いです。

プロジェクト管理上の対策としては、

期限の欄には空白はNGという方針を周知徹底する
期限を決められない課題についてはPMOに相談せよと周知する
期限未決定の課題はPMOが預かって期限の設定をする

いつまでに解決するかがコミットされていない課題は永遠に解決されないので、徹底して管理する姿勢が大切です。

■　現場の具体的な個人名で担当者が明示されていない

チーム名だけしか書いてない
課題を監督しているだけのチームリーダーの名前しか書いていない

というような課題管理表をよく見かけます。

個人を特定して明示する理由は責任感とプレシャーが違うから。
課題の放置や遅延が圧倒的に減るのが私の経験則です。

たとえSIerなどの外部の会社を使う場合でも、会社名だけでなく実際に担当している個人をできるだけ特定できるようにしましょう。

課題とは野球のボールのようなものです。
誰がボールを握っているかは「ジャイアンツ」や「原監督」よりも
「ショート川相→セカンド二岡→ファースト清原」のほうが連携プレーの様子はよく分かりますよね。

中級者によくある間違い

■　課題リストが長すぎる

例えば、課題が200個も載っている課題管理表。

課題の内容をよく理解し実効的な管理するには数の限界があります。
一人のプロジェクトマネージャで50個程度が限界の目安と考えましょう。

課題リストがやたらと長くなってしまう原因の多くは、「タスク」や「備忘録」を課題として課題管理表に記載してしまうからです。

「課題≒タスク」については、

タスクは課題管理表ではなく、WBSに移行して記載させる
ただし、プロジェクトの立ち上げ段階ではWBSの定義が未熟な場合が多く、一時的な受け皿として、タスクも課題管理表に記載するのを許す場合もあります。

「課題≒備忘録」については、

起票者本人が忘れないためである場合は
⇒　本人とレビュ担当者だけで共有
チーム内外の周知が必要な場合
⇒　当該チーム/個人にメール or 優先順位を落として課題管理表に記載

■　優先度＝　高　中　低　の3段階しかない

課題管理表の「優先度」の欄を高中低にするのはごく一般的です。

しかし実際には、

やたらと「中」が多い
「中」のうちどれを優先して着手すればいいのか分かりにくい
「中」の課題が火を噴く

というケースが結構多いのです。

対策としては、番号方式にすること。

こんな感じです。

優先度1	優先度2	課題
中	10	○○○○○○
中	20	○○○○○○
中	30	○○○○○○
中	40	○○○○○○
中	45	○○○○○○
中	50	○○○○○○

ポイントは

- 高中低の3分類だけでなく、優先順位番号をつける
  高中低の3分類を使うのもよしとしましょう。
  しかし、「中」のうちでも「次は10, その次は20」というように具体的にはどれを次にやればいいのかが分かりやすいように優先順位を番号でつけます。

- 課題IDの順に進捗報告することをやめて、優先順位番号の順に進捗報告をする
  機械的に設定した「課題ID」の順番で週次の進捗報告する場面をよく見かけますが、「課題ID」は優先順位とはあまり関係がないので、よくありません。
  
  週次進捗会議でも課題管理表は課題IDではなく優先順位番号の順に並べてディスカッションをしたほうが効率的です。
  
  課題IDは課題管理表から消す必要はありませんが、課題管理表の右端にあるだけでいいですね。

ナンバリングは割り込みしやすいように
1,2,3ではなく10,20,30と番号をうつほうがベター。
例えば、5番目に優先順位が高い課題が発生した時に、10,,20,30,40,45,50と割り込ませるだけで済みます。

■　期限＝完了期限しか書いてない

課題管理表に「期限」の欄が設けているのもごく一般的です。
しかし、完了するべき期限しか書いていないケースをよく見かけます。

「完了する期限」よりも「着手する期限」がプロジェクト管理の実務では重要です。
理由は：

- タスク遅延の主な原因は着手の遅れ
  タスク遅延の原因の80%以上はタスクを実行するスピードが遅かったからというよりも、タスクを着手するタイミングが遅かったから。プロジェクトに抜擢されるメンバーは基本的にはマジメな人間が多いので、着手するタイミングさえ遅れなければ、マジメに期限内タスクを完了してくれることが多いのです。

- 着手してはじめて分かることも多い
  着手してはじめて「こりゃ、難題だ」と分かる課題は多いので、着手が遅れると解決が遅れてしまうのです。

完了期限の管理だけでは「時すでに遅し」
完了期限経過のアラームが鳴った時にはすでに遅延。後手後手の対策しか打てないこともあります。

したがって、課題管理表の「期限」は着手期限と完了期限の両方を記述しましょう。

■　一つの課題管理ツールにこだわる

課題管理のツールはExcelやAccess、市販のプロジェクト管理ソフトなどいろいろあります。

でも、大切なのは管理のしかた。
ハッキリ言ってしまうと、現在市販されている課題管理ツールはどのツールを使っても大差ありません。

メンバーがどれだけツールに使いこなせるか
ツールの費用
ツール導入にかかる工数・時間

のバランスが大切で、会社やプロジェクトごとに変わります。

一つのベンダーのツールに過度に固執するのはやめましょう。

上級者の使うテクニック

■　「課題の棚卸し期間」を設定する

課題管理において最も嫌うべきは課題の先送りです。

特に、ウォーターフォール型のシステム開発プロジェクトなどでは、後の工程に課題を先送りすると、大きなダメージがあります。

そこで、各フェーズの間に2週間程度の課題の棚卸期間を設けて、集中的に残解題への解決を強制するPMもいます。

各フェーズの終了と開始の間にこのようなバッファー期間を置くかどうかは、課題管理だけでなくスケジュールや進捗管理の観点からも検討する必要がありますが、上級者は次のフェーズの開始を遅らせてでも課題の先送りを嫌います。

■　「課題解決の基準」を明示する

「課題解決の基準」とは、課題がどのような状態になれば解決したと考えられるかということ。

各チームメンバーにそれをすべて任せてしまうと、どうしても小さな個人レベルやチームレベルで部分最適化された解決策を出してしまう傾向があります。

プロジェクト全体や会社全体としての高い視点から課題を考えて本質的な解決策を示すことがPMとしての付加価値です。

■　課題管理表よりも現場で感じる

課題管理表を見ていればすべての課題を把握できるわけではありません。
特に、

あるメンバーのモチベーションが下がっている
メンバー間の相性が悪い

などの課題は課題管理表で報告されることはほぼありません。

上級者は「本当にヤバい課題は課題管理表ではわからない」と感覚で知っていて、作業現場や呼ばれていない会議にも頻繁に現れ、チームメンバーの顔から何かを感じる努力をしています。

■　ガーベージコレクターをつくる

ガーベージコレクターとは、「課題のゴミ回収人」のことです。

チーム間の調整事項などの課題は「うちの問題ではありません」とチーム間でゴミを押し付けあうような現象が発生します。

ガーベージコレクターは各チームが処理しやすいように課題を分別し、課題解決をリードします。

上級者はそのようなゴミ処理機能をPMOの内部や共通課題チームに作ることもあります。

ガーベージコレクターの募集要項としては

自分の専門領域以外の課題でも理解できる地頭の良さ
各チームへ踏み込むリーダーシップとモチベーションの高さ
激務に耐えられるストレス耐性

このような要件を満たす優秀な人材がいない企業やプロジェクトもあるので、コンサルタントなどの外部人材を雇うことも必要かもしれません。

内部人材でまかなう場合は、
すでに個別のチームで働いて、各チーム内の事情もよく理解し、
プロジェクト内でもある程度尊敬されている人材を、
個別チームから引っこ抜いてガーベージコレクターに抜擢するのが現実的です。

本日は以上です。

入野

課題管理表のテンプレート

グループウェアや市販の課題管理ツールを使ったプロジェクトもありましたが、結局はExcelで、改定履歴などのシートを付けずに、ワンシートをシンプルに使うのが一番だと思っています。

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